大凡了解绩效考核的人都知道KPI的概念与方法，但将KPI用于考核仍是一个迷途。作为一个理论与方法，KPI也是比较容易理解的：一个组织（公司、部门、小组）或岗位、个人的工作都可以用一组关键指标集（KPI）反映其绩效，那么我们就可以用这组KPI来考核，并通过考核促使其完成工作目标和绩效改进。
理解总是容易理解的，关键是如何应用。若找出来的指标不是“关键”或遗漏了“关键”的、设错了“关键的”、“关键”的存在严重的缺陷等等，都会大大的不妙，而在实际工作中，往往这样的事却能屡屡发生。
我个人的理解，应用KPI考核，至少需要注意心下几点：
1、KPI应用的适应性与组织的大小是呈正比的，换句话讲，组织越大，KPI的使用效果就会越好；组织越小（极端至1个人），KPI应用的偏差就会越大。
2、KPI的适应性与组织的稳定度有关。相对环境稳定的组织，其KPI的适应性要高，而快速变化的组织并不适用于KPI的方法。或这样讲，快速变化的组织其KPI不宜过细，不宜涉及到内部的管理细节。
3、之所以讲第2点，是因为我常常看到KPI的设置涉及到了组织的内部运作细节，而这些细节常常会因为组织内部的管理改进而变化。
4、KPI的应用，还与组织的管理成熟度密切相关。共产主义即使在现在看来也是一个美好的社会，可惜我们并不能现在就到达。
实际上，迷恋KPI的人看看上市公司指标的情况就能清醒一点了，我认为上市公司的一些指标应该是实际管理应用中最为严谨的KPI了，但是不是有不少例外呢？问题是，作为社会，我们是可以消化掉这些不足的，但若在公司内部，可能就会引起严重的后果。
当然，我也不是虚无主义，也不是KPI方法的反对者，我的意思是要合理地应用。实际上KPI我们在时时应用，可以看一看任何公司或部门的考核办法，我想80%的考核办法都是有考核目标与对应的指标值的，这个难道不是KPI吗？
我有时确实也有点疑惑：为什么有时在一个理论的“武装”下，很多事情就会让人感觉到“形而上学”，而不自然起来呢？
